Được thành lập năm 2001, Mekong Capital là tổ chức kinh doanh có bề dày chiến thắng sâu rộng nhất về vốn cũ rích phần chưa niêm yết tại vn. Các quỹ của Mekong Capital đã hoàn thành 35 khoản đầu cơ vốn cũ rích phần chưa niêm yết, trong đó có 26 khoản thoái vốn hoàn toàn. Mekong Capital điều hành 4 quỹ, một trong số đó đang thi hành những khoản đầu tư mới.

Xuất hiện tại chương trình Thân - Tâm - Trí - với chủ đề "Doanh nhân tỉnh giấc thức’ do Hội nhà buôn trẻ TP.HCM doanh nghiệp vào chiều 22/10, ông Chris Freund – nhà sáng lập kiêm CEO của Mekong Capital đã có những chia sớt "gan ruột" về những ngày đầu thành lập công ty để khởi nghiệp "vã mồ hôi" khi phải học phương pháp quản lý một nhóm nhân sự với nhiều tính phương pháp đặc biệt.

"Đã có lúc tôi vô vọng, muốn từ bỏ"

Trước khi kiến tạo Mekong Capital vào năm 2001, Chris Freund là Phó Chủ toạ và Giám đốc Quản lý Danh mục Vốn đầu cơ của Tổ chức kinh doanh Quản lý Của nả Templeton tại thị trường mới nổi là công ti con trực thuộc Tập đoàn Franklin/Templeton. Thời gian này ông khiến việc khá thoải mái và chẳng hề biết đến khái niệm điều hành con người là như thế nào.

"Năm 1995 thời điểm đó tôi làm cho tổ chức kinh doanh đầu cơ thế giới, mọi thứ rất dễ dãi. Tôi chẳng cần điều hành ai cũng không bạn nào điều hành, tôi chỉ cần đến đó mỗi ngày và nhận lương. Sau 6 năm tôi quyết định kiến thiết tổ chức kinh doanh riêng. Ước mơ của tôi là kiến tạo một công ti đầu tư tư nhân niêm yết tại vn, công ti có thể phát hành trị giá đầu tư cho đồng đội.

Khi nộp đơn thôi việc bắt đầu công tác của bản thân mình, tôi thấp thỏm rằng liệu có phạm phải sai lạc gì không đây? Nhưng rồi nỗi lo sợ trôi qua với tốc độ cao và tôi rất nô nức với đoạn đường mới.

Tham gia năm 2001, tôi bắt đầu tuyển dụng và xây đắp đội ngũ nhân sự. Cũng như tôi đã nói là tôi chưa điều hành bạn nào nên thiếu trải nghiệm trong việc quản lý loài người. Do không thể quản lý bằng cách thức giao thiệp, hội thoại trực tiếp nên tôi chọn phương pháp khiến cho việc với họ qua Email. Mỗi ngày tôi cần trao đổi gì thì gửi mail và chờ họ phúc đáp, không những thế không nhân thức làm cho gì khác để điều hành họ", Chris Freund nhớ lại.

Tới năm 2002, Mekong Capital chính thức xây dựng, cũng tham gia thời gian đó Chris Freund tích cực tuyển viên chức và hy vọng họ nhân thức khiến cho việc theo mong muốn của chính mình nhưng sau cùng chẳng thể phát hành kết quả gì. Đi kèm với việc không phát triển kết quả là nhóm làm việc thiếu chuyên nghiệp. Họ liên tục đổi thừa, đổ lỗi là nguyên do vì sao không tạo ra kết quả và rất nhiều là Chris Freund tin tham gia những lý bởi thế.

Đến năm 2006, sau 4 năm mài miệt phát triển công ty Chris Freund nhìn thấy mọi thứ vẫn không đạt kết quả như trông mong. Thời điểm đó hàng ngũ bắt đầu nới rộng ra 10,20,30,50 nhân lực nhưng cấu trúc thời gian đó chỉ có 1 bản thân mình Chris Freund ngồi trên đỉnh và quán xuyến mọi thứ, còn cấp điều hành phần lớn là người non kinh nghiệm.

Do không có sự nhất quán trong điều hành mở đầu từ chính Chris Freund nên đội ngũ bắt đầu chia bè lũ, rẽ hàng ngũ, gây mất đoàn kết nội bộ và sau cùng là không ai đứng ra chịu trách nhiệm về kết quả cần phải phát hành khiến cho Chris Freund rơi tham gia bế tắc.

"Người ta ca cẩm đổ thừa tôi và tôi đổ thừa lại cho họ và hậu quả là mọi thứ rối tung, không tạo được kết quả gì. Lúc này tôi như rơi vào thuyệt vọng. Tôi cảm thấy bức bối và nghĩ là mình chính là nạn nhân của các viên chức. Tôi luôn tự hỏi, tại sao tôi luôn cố gắng tạo ra cho họ những cơ hội để phát triển phiên bản thân trong môi trường của tôi nhưng không một ai sắp có.

Lúc đó, tôi yêu cầu mọi người họp mỗi tuần 1 lần để gắn kết nhưng cuối cùng mỗi buổi họp thường hoàn thành với sự tranh biện, nặng vật nài, mặt khách hàng nào nấy đều bí xị và thiếu lạc quan. Họ nặng năn nỉ bước ra ngoài, còn tôi cũng mỏi mệt không kém. Cho đến năm 2007, tôi mở đầu muốn bỏ cuộc thật sự và tôi nghĩ là tôi nên từ bỏ cái ghế CEO. Tôi dự định sẽ mua môt người khác thay thế tôi điều hành Mekong Capital", Chris Freund kể lại.

CEO Mekong Capital: ‘Tôi từng có lúc tuyệt vọng, muốn từ bỏ cả công ty hoặc tìm một ai khác thay thế’ - Ảnh 1.

Chuyển đổi văn hóa công ty, không dễ dàng nhưng phải làm mới có thể thắng lợi

Giữa lúc thuyệt vọng, vô vọng thì hên Chris Freund được bạn bè trưng bày 1 khóa học ngắn hạn và mở đầu nhìn thấy tầm quan trọng của việc biến đổi văn hóa đơn vị.

"Khi ý nghĩ đó lóe lên thì tự dưng tôi được nhân thức đến một khóa học chuyển hóa phiên bản thân và chứng nhận nhập cuộc với một tâm thế tuyệt vọng, vô vọng vì chẳng thể truyền cảm hứng cho những người làm cho việc cùng mình. Vấn đề ngạc nhiên là sau 3 ngày nhập cuộc khóa học đó, tôi nhận thấy hóa ra phần nhiều những trở ngại xảy ra trước nay đều do tôi chứ không phải là công chúng. Chả hạn như 1 khách hàng nào đó lập lờ họ phải khiến gì thì trách nhiệm là do tôi đã không giao thiệp với họ rõ ràng về công tác. Tôi cũng nhìn thấy khi tôi có những quan điểm tiêu cực về lực lượng của tôi thì đó là vấn đề cảm trở tôi chỉ huy và điều hành họ.

Tại khoá học đó, lần trước tiên tôi học phương pháp làm cho thế nào để giao tiếp với hàng ngũ của tôi. Một trong các bài tập là trong giờ nghỉ giải lao phải gọi cho các thành viên công ti và mở đầu giao tiếp, san sớt với họ. Tôi cũng thực hành như thế và ngạc nhiên khi phát hình thành rằng ‘À hóa ra chỉ cần linh hoạt nói ra thì mối quan hệ đó cũng được khôi phục một cách thức dễ ợt’. Tôi quá náo nức với kết quả nên khi trở lại vn tôi quyết định công ty một khóa học như vậy cho đông đảo nhân viên", ông nói.

Chris Freund nghĩ rằng chỉ sau 4 ngày nữa thôi thì các thành viên sẽ hừng hực khí thế và giao tiếp lại bình thường. Đương nhiên đó chỉ là hình dung của ông, thực thế thì quần chúng gượng nhẹ nhau ì xèo, khách hàng nào cũng khó tính như bị cưỡng ép phải học.

Và cũng ngay trong bốn tuần đó, 2 đứa ở cấp cao nhất mà Chris Freund nghĩ có thể tin cậy được thì đều nhất tề nộp đơn mất việc khiến cho ông rất sốc. Dù vậy vẫn có 1 một số thành viên ủng hộ công cuộc biến đổi văn hoá công ty này. Trong khoảng đó, công ti bắt đầu có những bước ngoặt đổi mới. Năm 2008, đa dạng người còn nghiệp dư nhưng sau này biến thành lãnh đạo tại Mekong.

"Một trong những việc cần thiết nhất thời gian đó là sản xuất tầm nhìn chung vào năm 2015. Để tạo ra tầm nhìn đó đội ngũ phải tốn 14 ngày, sau 14 ngày gần như thành viên thấy rõ ràng bức chụp tầm nhìn trông như thế nào. Cũng vào thời điểm đó chúng tôi phát triển và xây đắp giá trị chủ chốt của chúng tôi.

Từ trải nghiệm của bản thân mình, tôi cũng muốn san sớt với các chủ doanh nghiệp rằng văn hóa của một đơn vị là cực kì quan trọng. Mỗi công ty cần khoảng 3 năm trong công cuộc chuyển đổi văn hoá doanh nghiệp", Chris Freund chia sẻ.

Cũng theo vị CEO Mekong Capital, khi một công ti biến đổi văn hóa sẽ có đa số người nghỉ việc vì không thích hợp nhưng cũng sẽ đón nhận thêm nhiều thành viên mới tích cực.

"Thời điểm tôi biến đổi văn hóa, đa dạng người chê tôi khùng nhưng tôi thấy nó rất hấp dẫn. Suốt gian đó tôi đã học phương pháp àm thế nào để biến thành CEO, mỗi tuần đều có cuộc gọi đào tạo rất bài phiên bản.

Tôi nghĩ đó là cuộc thay máu. Sau khi tôi thay đổi thì người mới mở màn gia nhập vì họ cảm thấy được truyền ngẫu hứng và giá trị cốt lõi. Với việc chuyển hoá doanh nghiệp, tôi thấy được kết quả ngày càng tốt dần lên. Để chuyển hoá thành công thì CEO phải trằn trọc, bản thân phải rất trăn trở về nhân tố của mình rồi tìm cách thức tháo dỡ gỡ nó, thậm chí là giữa đêm bật dậy.

Giả dụ có yếu tố ước quay lại tôi sẽ gặp mặt từng thành việc thì thầm với họ để họ thấy và hiểu vì sao phải chuyển đổi văn hoá công ty. Phải kiên cường các anh chị ạ. Bởi vì có những thời điểm 1 số người chống lại lại không muốn đổi mới. Có số đông chướng ngại làm cho bạn lên xuống nhưng hãy bền chí" Chris Freund thanh minh.

Kết lại điều, CEO Mekong Capital khuyên các thương buôn trẻ cố gắng linh hoạt với sự đào tạo. Ưng ý rằng không phải lúc nào cũng có câu trả lời. Người chủ phải từ bỏ cái cũ, kết nạp và tiếp nhận cái mới. Bởi chỉ khi chúng ta buông bỏ cái cũ thì mới phát hành 1 không gian trống rỗng cho cái mới mới mở đầu, hồi sinh.

Khánh Hòa

Theo Nhịp Sống Việt


Xem thêm: bat dong san